«Tenemos que tomar una decisión importante y el equipo está bloqueado.»
La presión estrecha el campo de visión del equipo y reduce quién se atreve a poner en duda una decisión. El bloqueo es el síntoma.
Human Performance para CEOs y equipos directivos
El alto rendimiento se diseña.
Diseño las condiciones para que tu equipo directivo y tu organización rindan bien cuando hay mucho en juego.
Durante 27 años trabajé en control aéreo, desde el puesto operativo hasta el diseño y la implantación de los programas de Factores Humanos de la compañía. Un entorno donde el criterio de quien hace el trabajo, la capacidad de anticipar riesgos y la calidad de las decisiones tienen consecuencias reales. Hoy trabajo con CEOs y equipos directivos, dentro y fuera de la aviación.
Human Factors → Human Performance → Human Systems → Human Sustainability
ENAIREFundé y dirigí su área de Factores Humanos
2.200Profesionales cubiertos por el programa de respuesta ante incidentes críticos que diseñé e implanté
EUROCONTROLEspecialista acreditada y excopresidenta del subgrupo de Factores Humanos
Comisión EuropeaVicepresidenta del grupo de expertos sobre la dimensión humana
En aviación, las consecuencias de una decisión se ven el mismo día. En una organización tardan meses, y para entonces el problema ya tiene otro nombre.
Lo que suelo escuchar
Cuándo tiene sentido llamarme.
«La empresa funciona. Quiero que la siguiente etapa sea mejor que esta.»
Crecer pone a prueba lo que hoy funciona sin que nadie sepa por qué. Saber qué conservar importa tanto como decidir qué cambiar.
«Ha ocurrido un incidente grave y no sé cómo gestionar el impacto sobre las personas.»
Lo que se hace en las primeras horas determina buena parte de lo que viene después.
«Vamos a introducir IA en procesos que importan y no sé cómo va a cambiar el trabajo de la gente.»
El plan describe cómo debería usarse. Lo que de verdad ocurre se ve en las primeras semanas, y para entonces ya está comprada.
«Se nos está yendo gente buena y las entrevistas de salida no explican por qué.»
Lo que retiene a alguien está en sus condiciones diarias. Un programa de bienestar se añade encima; cambiarlas es otra conversación.
«Llevo cuatro años aquí y no sé qué quedará cuando me vaya.»
Los resultados de un mandato se olvidan. Permanece cómo aprendió a decidir la organización mientras estabas.
Mi enfoque
See. Shape. Sustain.
Trabajo con CEOs y equipos directivos cuando una cuestión relevante para el negocio exige algo más que una respuesta puntual, o cuando el crecimiento ha superado la forma en que la organización venía funcionando.
Empiezo por entender cómo se decide y qué información llega realmente a quien decide. Después trabajo sobre las condiciones que hay detrás, desde la coordinación hasta la voz de quienes hacen el trabajo. Y compruebo que el cambio se sostiene: que la organización mantiene sus resultados cuando la exigencia aumenta, sin pedir más a las personas. A eso llamo rendimiento sostenible.
See
Comprender el sistema.
Identificar qué facilita o limita las decisiones, la coordinación y el rendimiento, observando cómo funciona realmente la organización.
Shape
Diseñar las condiciones.
Trabajar con las personas y los equipos para transformar las dinámicas, relaciones y formas de trabajo que necesitan evolucionar.
Sustain
Sostener el cambio.
Desarrollar capacidades y establecer señales de progreso para que las mejoras perduren sin comprometer el bienestar de las personas.
Lo que hacemos
Cómo podemos trabajar.
Cada colaboración empieza por una situación concreta. A partir de ahí se diseña a medida el contenido, el alcance y el formato.
Executive Intensive
Tiempo protegido para el CEO y su equipo directivo, sobre lo que determina cómo piensan, deciden, comunican y se coordinan durante una transformación, un cambio de escala o un periodo de presión sostenida. Se trabaja también lo que el equipo evita mirar y lo que hace bien sin darse cuenta.
FormatoDe medio día a dos jornadas, o retiro de dos o tres días. Los acuerdos quedan escritos antes de salir de la sala.
Executive Advisory
Acompaño al CEO o a su equipo durante una etapa en la que una sola sesión no basta: una sucesión, una transformación, una crisis, o una decisión cuyos efectos se despliegan durante meses.
FormatoCadencia acordada a lo largo del año. Fijamos el foco y las señales que permitirán valorar el avance.
Keynote
Antes de aterrizar, hay que despegar.
Cómo convertir en resultados la capacidad humana que ya existe en una organización.
Hablamos continuamente de aterrizar la estrategia, los resultados o la IA. Quizá empezamos demasiado tarde: antes de pedir resultados hay que crear las condiciones para que la capacidad de un equipo despegue.
A partir de situaciones reales de control aéreo, la sala aprende a mirar su propia organización: qué capacidad tiene y no está poniendo en juego, qué la está frenando y qué, si se amplifica, cambia el rendimiento. No es una conferencia sobre equipos que funcionan mal, sino sobre lo que se queda sin usar.
Otras conferencias
Superpower skills
Las capacidades que no se automatizan.
Human Performance bajo presión
Decidir, comunicar y coordinar cuando las consecuencias son reales.
Los equipos que se equivocan juntos aprenden juntos
Just Culture y Compliance.
Inteligencia natural
Lo que la IA no puede hacer por tu equipo.
Programas especializados
Para organizaciones en las que un incidente grave, la fatiga o el estrés sostenido pueden afectar a las personas y a la operación. Diseño programas que preparan a la organización antes y la acompañan después, y formo a quienes tendrán que sostenerlos dentro. Nacidos en la aviación y adaptables a cualquier sector.
Proyecto de varios meses, o revisión de un programa en marcha.
La primera vez
Se empieza pequeño.
Primera conversación
Veinte minutos para entender tu situación y devolverte una primera lectura: qué veo y por dónde empezaría.
Reservar 20 minutos →Case Session
Trabajamos sobre una situación real. Sales sabiendo qué puedes cambiar ya y qué conviene mirar antes de decidir nada más.
ConversaciónUna sesión a solas contigo, con un cuestionario y una llamada previa para centrar el caso. En cinco días recibes por escrito una lectura independiente del problema y de las decisiones que conviene tomar primero, y la comentamos juntos.Presencial o por videoconferencia.
Con tu equipo, sobre un casoTu equipo directivo, hasta 8 personas, con un cuestionario confidencial previo. Diseño un caso sobre vuestra situación y observo cómo lo resolvéis.
En cinco días recibís por escrito cómo decidís y os coordináis en la práctica, y lo comentamos juntos.Siempre presencial.
En cinco días recibís por escrito cómo decidís y os coordináis en la práctica, y lo comentamos juntos.Siempre presencial.
Puedes empezar a solas e incorporar a tu equipo cuando esté claro qué conviene abordar juntos. A partir de ahí, cada paso lo marca la situación.
Cambios que ya he impulsado
Antes de asesorar sobre esto, lo implanté.
He trabajado dentro de un sistema donde una decisión, una tecnología o una forma de organizar el trabajo alcanza a miles de personas.
Los factores humanos en el plan de negocio
Integré el departamento de Factores Humanos en el plan estratégico de la compañía, de modo que pesara en las decisiones de seguridad, operación e inversión. Dejaron de ser una función técnica de apoyo para formar parte del criterio con el que se decide.
La fatiga y el estrés como riesgos medibles
Creé un sistema de gestión de esos riesgos dentro del sistema corporativo, con procesos de evaluación propios y auditorías ante el regulador. Dejaron de depender de la buena voluntad para convertirse en algo que se mide.
Una respuesta preparada para lo que no se puede prever
Diseñé, implanté y dirigí durante seis años un programa de gestión del estrés por incidente crítico para 2.200 profesionales, con su gobernanza y su formación propias. La organización dejó de improvisar ante lo grave.
El efecto de la tecnología sobre quien la usa
Desarrollé estándares y evaluaciones de factores humanos para proyectos de innovación. Mi investigación en el centro de control aéreo de Londres midió cómo cambiaba la automatización el trabajo de quienes la usaban. La decisión tecnológica pudo tomarse conociendo su efecto real, y no el previsto.
La brecha que la presión amplía
Los procesos dicen cómo debería funcionar. Las personas, cómo funciona.
En esa distancia aparecen riesgos, pero también criterio, cooperación y atajos que rara vez figuran en un organigrama. Bajo presión se amplía, y con ella lo que la dirección no ve: qué se está compensando, quién lo sostiene y a qué coste.
Donde se ve el problema casi nunca es donde está. Las mismas personas, en condiciones distintas, deciden distinto; por eso empiezo por el sistema del que emergen sus decisiones.
A partir de Hollnagel, E. (2014). Safety-I and Safety-II: The Past and Future of Safety Management.
Tres preguntas para tu equipo
- ¿Qué atajos hace tu equipo para que las cosas salgan, y tú no conoces?
- ¿Qué te contarían si no temieran las consecuencias?
- ¿Qué les está costando a tus equipos sostener estos resultados?
Trayectoria
Veintisiete años en una sala donde las decisiones tienen consecuencias.
Conozco este trabajo desde tres posiciones: la de quien lo hace, la de quien lo dirige y la de quien lo investiga. El control aéreo me llevó a profundizar en Factores Humanos y Human Performance, para entender qué permite a las personas decidir, coordinarse y mantener el criterio cuando el trabajo se vuelve complejo. Hoy llevo esa mirada a distintos sectores.
Fundé y dirigí el departamento de Factores Humanos del principal proveedor de navegación aérea de España, y presidí el grupo de Factores Humanos de CANSO.
Vengo de un entorno donde el trabajo de cada persona importa y donde nadie ve el sistema completo desde su puesto. De ahí nace mi convicción de que una organización depende del criterio de quienes la hacen funcionar, y de que escucharlo mejora las decisiones y los resultados. Pero esas personas necesitan además encontrar sentido en lo que hacen, y poder hacerlo sin dejarse a sí mismas por el camino. En eso consiste, para mí, el rendimiento sostenible. Trato a cada persona como profesional, con criterio propio y algo que aportar. Es la condición para que aparezca lo que sabe y lo mejor de sí.
Especialista en Factores Humanos acreditada por EUROCONTROL y por la EAAP · MSc en Factores Humanos en Aviación, Coventry University · MBA en Gestión Aeronáutica · Instructora acreditada en gestión del estrés por incidentes críticos (ICISF) · Psicología positiva aplicada a organizaciones, Happiness Studies Academy · Máster en Bienestar en Entornos Corporativos, World Happiness Foundation · Posgrado en Inteligencia Emocional, UNIR · Doctoranda en Economía y Empresa, Universidad Autónoma de Madrid
Referencias
Lo que dicen de mi trabajo.
Le encargué liderar el desarrollo organizativo de los Factores Humanos en la gestión del tránsito aéreo. Fue una misión muy exigente, marcada por una resistencia organizativa y unas barreras estructurales considerables.
Su trabajo demuestra de forma constante que el rendimiento sostenible tiene que estar incorporado al diseño de la organización, no tratarse como una iniciativa aparte.
Es una experta destacada en seguridad aérea y factores humanos, con experiencia operativa en control aéreo, algo muy poco frecuente.
Recomendaciones publicadas en LinkedIn, traducidas del inglés.
Cuéntame.
Empezamos por veinte minutos: me cuentas la situación y te digo si puedo ayudarte y por dónde empezaría.
guada@guadacortes.com
Advisory
Unas líneas sobre tu organización, la situación que quieres abordar y el horizonte temporal.
Keynotes
La fecha y el lugar, el perfil de la audiencia y la duración prevista. Intervengo con regularidad en congresos internacionales y convenciones.
Atiendo personalmente cada correo.
